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傳統企業大規模敏捷轉型的先決條件是什么?

  Santiago Comella-Dorda、Swati Lohiya、Gerard Speksnijder  2019-11-08 00:00:00   麥肯錫咨詢公司
據統計,大規模推廣敏捷模式最多可使創新速度提高80%,而傳統企業轉型的最大障礙,還在于其現有運營模式和組織架構。

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很多傳統企業都在嘗試敏捷轉型,但往往無法充分挖掘出敏捷模式的全部潛力,究其原因,這些企業尚不具備大規模推廣敏捷模式的前提條件。

我們發現,成功企業往往會從調整運營模式入手,以促進敏捷模式的大規模推廣。這些調整主要集中在4方面:1)調整組織架構,更加注重產品;2)加強業務部門與IT部門間的互動;3)重新定義業務部門與IT部門內的不同角色;4)調整預算和規劃模型。

只有先對運營模式進行大范圍調整、有序推進變革,企業才能充分釋放敏捷模式潛力,從而超越競爭對手、駕馭新興技術、滿足客戶預期。

在敏捷模式下,許多數字化企業能更高效、更可靠地交付新產品。通過大范圍推廣敏捷模式,數字化巨頭得以迅速設計和打造產品的新功能,讓客戶試用,并通過快速迭代對性能進行微調和更新。

相比之下,很多線上和線下相結合的傳統企業并未大規模啟用敏捷模式。例如,很多銀行都設有數字化團隊,負責移動app和網站開發。但小到辦公位置,大到戰略制定,他們都游走于企業其他部門之外,甚至獨立于IT部門的其他團隊。

研究表明:許多傳統企業在相互獨立的試點項目中嘗試推廣敏捷模式。這雖大有裨益,但只有不到20%的企業認為,已將敏捷模式推廣到全局層面1。而據麥肯錫觀察,大規模推廣敏捷模式最多可使創新速度提高80%。

傳統企業未能大規模推廣敏捷模式,這一現象背后有諸多原因。但在麥肯錫看來,傳統企業轉型的最大障礙,還在于其現有運營模式和組織架構。

幾乎所有傳統企業的軟件和產品開發流程都很分散、復雜。很多時候,連開發一個新的網站功能都會牽扯多個團隊,但團隊本身又各自為政,導致大量的重復性工作。比如,甲隊負責前端應用,乙隊負責相關服務器和數據庫的更新,丙隊則負責協調甲乙兩隊的工作。此外,IT與業務部門的支持性業務流程(包括預算、規劃和外包),以及職位和職責設置,都還在沿用原有的瀑布式方法2。

因此,即便小規模試點項目再成功,企業如不做結構性調整,也很難將敏捷模式推廣到組織層面。

麥肯錫幫助許多組織在IT部門與業務團隊中普及了敏捷模式。在此基礎上,麥肯錫最近又深度剖析了13個大規模推廣敏捷模式的傳統組織,這些企業都調整了運營模式,以促進敏捷模式的大規模推廣。這些調整主要集中在4個方面:1)調整組織架構,更加注重產品;2)加強業務部門與IT部門間的互動;3)重新定義業務部門與IT部門內的不同角色;4)調整預算和規劃模型(見圖)。

企業必須改變經營模式和組織結構,才能大規模推廣敏捷模式

變革之路上的先行者已有了不小的收獲。例如,某公司已將其運營模式由項目導向轉變為產品導向。在客戶引導階段,該公司會依據客戶整體體驗而非單個應用所需的IT技術,來部署人才與IT資源。該企業過去一年僅發布4種新功能,而進行調整后,一個月內就能上線4種新功能。企業若能認真思索如何循序漸進地轉變運營模式,就將大大提升向敏捷模式轉型的成功幾率。

擴大敏捷實踐規模

敏捷模式的益處已廣為人知。在該模式下,IT部門和產品開發團隊會與業務部門一起打造產品與服務,這會避免瀑布開發模式所產生的敷衍了事與各自為政的問題。團隊可以先行設計最小可行產品(MVP),并不斷測試和改進,數日或數周就能交付新產品,而不用再等好幾年。麥肯錫觀察走在敏捷模式最前沿的公司發現,只要企業循序漸進地調整運營模式和組織架構,IT與業務人員就能在更廣的層面上合作,也能更快地協作開發產品。在此過程中,企業需要遵循4條原則:

1. 組織架構以產品為導向

傳統企業往往會根據應用或項目調配IT資源,導致整個開發過程過于分散。正確的做法是圍繞產品來分配IT資源,集業務領導、開發人員和組織內其他成員之力,組成穩定的端到端團隊,專注于特定業務成果的交付。這種結構會顛覆傳統的項目制,也不再需要“項目管理辦公室”。

在敏捷模式已得到大規模推廣的環境中,產品不再只是某種商品,而是多種服務(如薪資管理服務)、多個客戶體驗(如線上購物旅程的方方面面)、多支產品團隊共享的IT系統(如即時生成報價的定價軟件)之和。因此,業務部門與IT部門的領導者必須重新定義交付內容。這一步完成后,企業必須指定一支或幾支敏捷團隊,由他們負責產品的開發和維護。團隊通常包含開發人員、測試人員和敏捷組長等,他們可以從專家團隊那里獲取額外支持,比如有關安全、用戶體驗和企業IT架構等方面的幫助。

通過調整組織架構,某大型醫療器械制造商大幅縮短了產品上市時間。由于產品之間依賴度很高,原先發布一款新產品或一個新功能,可能會在業務部門與技術部門間折騰20個來回。領導層發現這點后,意識到僅在單一業務團隊或技術團隊采用敏捷模式遠遠不夠。2015年,該企業調整了原有的產品開發權限,使得業務部門的敏捷組長能繞開組織層級,直接向敏捷團隊下達指令。經過這番調整,該企業成功縮短了產品上市時間。結構調整還促成了新團體的興起。這些基于特定職能或業務主題的團體(或稱“行會”)是敏捷組織內的重要平臺,能讓團隊成員彼此交流知識,促進團隊與職能部門間的協作,持續推動績效改善。

2.業務部門與IT部門加強互動

想要大規模推廣敏捷模式,企業就要打破業務部門與IT部門之間以及內部各自為政的狀態。事實上,多數企業都長期深受此問題困擾。但其實,公司可以指定具備專業知識和權威的優秀產品負責人為敏捷組長,讓他們與IT人員合作,為產品功能做優先級排序,從而實現更加高效、緊密的合作。

在多數傳統企業,來自業務部門的敏捷組長只會偶爾參與軟件開發,按需提供幫助。為了彌補這一人手不夠的情況,IT部門往往會指定一名本部門員工作為敏捷組長。這種安排在短期內或許有效,但長期來看只會起阻礙作用。由于組織架構的限制,IT部門的“敏捷組長”很難近距離接觸用戶,并且也沒有決策的權限或威望。由此造成的方向不明、優先次序不清晰和問責制度缺失,會導致敏捷開發停滯不前,而團隊也將面臨大量的返工與浪費。

相比之下,優秀的敏捷組長對產品有著深刻的理解,他們能接觸客戶、了解客戶,并可全權作出決策。高效的決策流程能夠消除開發階段的瓶頸并提高生產力。

某家SaaS(軟件即服務)供應商,曾面臨產品難以及時交付的問題。當時,決策流程明顯滯后,IT部門與業務部門之間也缺乏清晰的溝通路徑。2014年,公司采用了三層架構:一名敏捷部門領導管理整個產品業務;一名敏捷項目經理管理其中一條產品線;數名敏捷組長與Scrum團隊分工協作。新結構加強了IT部門與業務部門之間的互動,溝通路徑也變得更加清晰。公司決策速度加快,各產品開發團隊內部以及彼此之間也溝通順暢、合作協調。結構調整后,公司每季度都能推出新產品,有時還會逐月推出。而此前,公司每年只能推出一到兩款新產品。

3.重新定義管理人員的角色與責任

在麥肯錫調查的企業中,約有一半都調整了管理人員的角色與責任,以凸顯敏捷模式的優勢。在瀑布模式下,項目經理需要協調各應用開發團隊和數據庫團隊的一系列任務。而在敏捷模式下,任務的數量(以及對協調的需求)被降至最低,僅存的任務會由權責明確的敏捷組長或敏捷團隊自行處理。同樣,此前由項目經理負責的流程管理任務(如發現和解決依賴問題、任務分配等),則會由專注于產品的、自組織的敏捷團隊負責。

非洲一家大型銀行就調整了部分管理角色的溝通路徑和職責,以大規模推廣敏捷模式。之前,銀行的軟件開發團隊需要與數名技術主管合作才能了解架構師對技術規格的要求。采用了敏捷模式后,技術主管的職責被架空,該崗位不復存在??⑷嗽笨梢災苯佑爰芄故兔艚葑槌ざ曰?,因此能更好地理解用戶需求,并針對這些需求開發軟件。當然,直線經理仍承擔重要職責,如提供職業發展方面的支持,以及進行相關的專業指導。但他們的職責經過了重新定義,并在組織內部進行了清晰傳達。這樣,團隊成員便能知道彼此的職責,以及特定情況下應該向誰求助。

根據麥肯錫的觀察,成功推廣了敏捷模式的企業都高度透明。在決策權限的劃定上,他們的指導原則十分明確。團隊擁有適度的決策權,既能承擔一定的責任,又不會因權限過大而闖禍。

4.調整預算和規劃模型

IT部門通?;嶂鵡曛貧ㄔに愫凸ぷ骷蘋?,這通?;岬賈鋁街紙峁?)各個技術項目間存在矛盾和沖突;2)大量的返工和浪費。

對想要大規模推廣敏捷模式的組織而言,這種方法簡直是個詛咒。有些企業打破了這種模式,總預算仍逐年制定,但會逐月或逐季度回顧工作路線圖和計劃,并持續對各項目的優先次序進行調整。

歐洲一家大型保險公司調整了預算制定流程,為每個產品領域都分配了一定比例的年度預算,供敏捷領導者使用,同時保留部分預算作為必要的維護費用。預算權責主要有三方面:1)業務和IT管理人員組成開發委員會,每月開會決定各個項目實施與否;2)敏捷領導者負責合理分配預算(例如出現新商機時快速決策),并且不定期開會,隨時調整預算的分配;3)敏捷組長則負責確保軟件開發任務的及時執行,管理維護任務和積壓任務,并持續進行評估。工作方法的轉變使得公司預算流程的靈活性得到提升,響應能力也大幅改善。

了解到敏捷模式的精髓后,部分企業開始探索一種“風投式”的預算模型:先為最小可行產品提供初始資金,基于用戶反饋改進后,再重新投放市場,后續資金支持則視MVP的市場表現而定。

在這種模式下,MVP會受到密切監控,而開發任務的優先次序也會不斷調整,因此項目失敗的風險會大大降低。這樣,產品經理的工作會變得更加透明,無用功也會減少,企業也更容易終止那些沒有前景的項目。

選擇正確的實施方法

調整運營模式是一項浩大的工程。在向新模式轉型的過程中,會有很多顛覆性挑戰需要克服。一如任何大規模變革管理舉措,這種轉型需要全體員工的長期投入。在調查中,我們發現企業有幾種改變運營模式的方法。

有些企業采用了敏捷試驗室,即單獨設立一個部門,作為貫徹敏捷模式的專項試點,試驗成功后再進行大規模推廣。若公司高層愿意給予的支持有限,且需要在短時間內看到變革的必要性,那采取這種方法無可厚非。但很多時候,這種敏捷試驗室會始終游離在外,難以為整個企業帶來變革。

有些企業則過于激進,企圖一次性改造所有職能部門和業務部門,實現敏捷轉型和流程提速。在這種模式下,成功的前提是高層領導自始至終都全力以赴,但能做到這一點的企業已是鳳毛麟角。

上述兩種做法都較為極端。其實,逐波推進才是大規模推動敏捷變革的最好方法。在這種模式下,各團隊會有序分批向敏捷模式進發,在每一批次的末尾,管理者提出新的運營要求。例如,一家大型技術解決方案供應商曾需要快速提升數字化能力。由于項目的規模、復雜程度和數量都在與日俱增,IT部門在產品交付上遇到了很大困難。

該公司將產品開發團隊分批改造為敏捷團隊:第一批培訓和部署5支團隊,第二批則包括近20支。每批團隊成功轉型后,公司都會收集相關反饋意見,編制和修訂培訓資料,以供下一批團隊使用。此外,公司還委派了多名敏捷教練來指導團隊。

敏捷轉型開展到第6個月時,該公司采用了產品導向型組織架構,讓業務單元領導者、開發人員、工程師及IT人員組成一個個“部落”。幾個月過后,公司又開始專注于IT部門與業務部門之間的互動。公司調整了運營模式,以增強產品開發團隊與IT運維團隊的合作,真正進入DevOps模式。這些調整極大提升了產品上市速度,殘次品數量和需要返工的情況也顯著減少。

一些公司只在小范圍內推廣了敏捷模式,初嘗了甜頭。他們或許認為,應該緊守眼前的好處,避免大規模轉型的風險。然而,止步不前才是數字化商業世界中最大的風險。若想緊跟競爭對手、新興技術和客戶預期,企業必須在各職能部門和業務部門大規模推廣敏捷模式,勇于調整組織架構的方方面面,為敏捷轉型的蓬勃開展提供所需的空間和支持。

1 《第10次“敏捷現狀”年度調查》(Tenth annual State of Agile survey),VersionOne,2016年,versionone.com。

2 瀑布式產品開發并非同步,團隊必須嚴格依序完成多個流程階段。

作者:
Santiago Comella-Dorda是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓辦公室;
Swati Lohiya是麥肯錫專家,常駐倫敦分公司;
Gerard Speksnijder是麥肯錫全球董事合伙人,常駐阿姆斯特丹辦公室。

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