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企業數字化轉型戰略

  李徽徽  2019-11-01 00:00:00   專欄
很多企業在“數字化”變革旅程中,到目前來說真正實現數字化的也就5%左右,而在數字化轉型中經常步入諸多誤區。

波斯波利斯遗址 www.byucji.com.cn 摘要 

科技技術的核心要素,客戶的網絡屬性,科技互聯對傳統產業鏈的子細分領域的侵蝕,促使傳統產業或企業不得不自我變革,開啟了“數字化”轉型旅程,但大部分的做法在于線下業務及渠道線上化,巨額投資科技智能設備,借助于互聯網科技公司的客群數據, 但最后發現轉型無法達成預期效果,建成的科技系統成了“廢鐵”,究其背后原因,傳統企業并沒做好前期的數字化的頂層規劃和落地舉措,以及在實際執行中并沒掌握好數字化的核心DNA,筆者根據在諸多企業所做的轉型實踐中總結的數字化金字塔模型,以及在落地中所發現的數字化轉型的核心成功要素,在這里做了分享,希望對于傳統企業有所借鑒意義,數字化轉型核心是企業文化,組織架構及考核體系,人才及培訓機制,以及戰略思維和決策流程等的變革。如何將數字化創新執行和落地,筆者總結一般有三種模式:一是內部“創新孵化”,二是“數字科技子公司”,三是“與科技互聯公司股權嵌入式合作”,這三種模式可以三選其一也可并行操作,這也為快速轉型成真正的“數字化企業”奠定基礎。

隨著智能手機的普及,4G/5G的基礎設施的建設和鋪設,還有云端,大數據,人工智能等的運用,移動互聯已經也由第一代的商務互聯,過渡到第二代的社交互聯,現在和將來逐步步入第三代的價值互聯?;毓說鼻耙約罷雇蠢?,對傳統企業所造成的沖擊主要來源于科技互聯改變了人們的信息,價值,關系等交互模式,原先的信息溝通由語音,文字等逐步轉入了數字符號,價值也由錢幣轉為了數字資產,而關系也由線下而逐步過渡到了網絡社交圈等模式,而傳統產業或企業不得不在數字時代中重新思考和構建新的商業模式,大部分企業在數字化的變革中只是作為跟隨者,對標同業以及向互聯網科技公司學習成為了數字化的主要手段,所有的變革措施只是停留在表面,如線下業務線上化,大量的科技硬件設施投入等,整體的收入成本比和資產回報率不升反降。企業“數字化”是一個趨勢,但為何投入了沒有效果,這使得眾多企業都不得重新審視數字化的頂層戰略和落地執行。

“數字化”驅動因素

一:科技發展的核心要素

我們認真的探尋一下當下流行的ABCDT的核心要素,AI(人工智能);Blockchain(區塊鏈);Cloud(云技術); Data(大數據); IOT(物聯網),它們所具備的共同特點在于“開放性”,“分布式”,“靈活性”,以及“可對接性”,這與傳統企業內部系統架構所要求的“隔離性”,“集中式”,“單一線性”等有很大的不同。這就需要企業重新以萬物互聯的思維重新構建科技系統架構,實現在價值互聯網中同時保障合規性和安全性,比如將單一產品做成??榛子謐楹?,將應用層通過API,SDK,HTML5等嵌入移動互聯場景,結構化與非結構化數據的采集及分析模型等。

二: 客戶的網絡屬性

企業的目標客戶的“網絡”屬性逐步增強,客戶觸達的方式也逐步由線下化轉為線上,而客戶的價值體現方式也用點贊,訪問量,信用評分等體現。在數字時代,客群追求的是產品服務體驗簡單化,直觀化,時效性等,這也對傳統企業的“以產品出發”的思維模式提出了挑戰,數字化變革是需要企業真正的做到“以客戶為中心”的戰略導向。

三:傳統子細分領域的侵蝕

互聯網科技企業在傳統行業的進入,并不是在產業鏈里全面開花,更多是在產業鏈中的一些子細分領域,如在下游終端用戶的場景開發,或在上游端供應商的撮合平臺,或在物流的訂單數據整合和融資等,科技互聯主要在減成本,增收入,提升體驗等方面優于傳統企業的產業鏈模式。

“數字化”轉型誤區

很多企業在“數字化”變革旅程中,到目前來說真正實現數字化的也就5%左右,而在數字化轉型中經常步入諸多誤區:

-    認為只要巨額投入高科技基礎設施的建設就是實現了數字化,但這里有兩個“致命”的失敗原由,一是應根據企業發展的階段決定科技的投入,大部分企業本身的基礎客戶本身就很薄弱,而大額的科技投入只能增加客戶單位服務成本,并沒有實現科技的規模效應,所以筆者認為最佳的科技大規模投入應在客戶量在達到一定的規模;二是真正的數字化還需要配合中后臺的流程,產品及渠道的革新,并不是只是在前端植入高科技的智能設備,而中后臺依舊以傳統企業的模式運作。

-    認為只要做到線下業務線上化就是數字化,單純得將產品及服務就客戶觸達的渠道從物理渠道搬到移動端,這里就會出現很多客戶體驗的問題,而移動互聯的競爭核心在于客戶體驗,所以很多企業的線上渠道出現功能堆砌,界面不友好,客戶重復輸入驗證等,同時也會線上線下客戶體驗和信息不一致的問題,而沒有做到真正的泛渠道的管理理念。

-    憑借互聯網科技公司在場景,客戶,流量等方面的優勢,大多數企業會借助于它們的大數據體系和客戶規模進行業務交叉,但大多數企業與互聯網企業合作只停留在表象上,并沒有掌握互聯網平臺的客戶的核心屬性。

“數字化”戰略金字塔模型

“數字化”戰略金字塔模型

大多數企業在數字化轉型中,不知從哪個方面著手,也不知如何通盤規劃,筆者結合在諸多企業做數字化轉型的經驗,總結了以下數字化轉型的金字塔模型,在前期的戰略規劃中,從上往下進行設計; 而在實施落地中,從下往上分步驟有重點的推動:

1)   首先在金字塔的頂端,需要調整規劃好公司數字化的DNA,也就是文化,這里面包括領導層,組織架構設計,考核指標,人員配備等,與傳統企業固有體系有不一樣的地方,數字化企業更注重領導層對戰略的支持和堅持,試錯機制,以客戶為導向,決策效率,市場響應速度等,那么在相關的機制架構保障上需要優先規劃統籌。

2)   其次是數字化轉型為以客戶體驗為核心競爭力,傳統企業所競爭的產品,價格,渠道都已經同質化,而在數字化時代客戶體驗將會成為核心,這也為很多中小企業以及前期落后者給予了彎道超車的機遇,客戶體驗將涵蓋客戶的數字化旅程,包括產品質量,觸點接觸,購買咨詢,增值服務,差異化增值,關系定價等各個環節,而企業需要在各個環節盡量做到無縫連接和體驗至上。

3)   再次做到泛渠道整合,數字化是否意味著線下渠道的消失,我個人認為不會,而線下渠道逐步轉型成體驗中心,與線上渠道相輔相成。

4)   然后做好業務流程再造,數據將成為數字企業的核心資產,如何將數據運用于流程中各個環節,替代掉原有的紙質材料以及人工干預,以提升流程效率和客戶體驗將會是流程再造的核心思考點。傳統企業的流程思維是以控制為核心,而數字化流程是以客戶體驗為核心,盡量借助于基礎的科技手段,如大數據,人工智能,區塊鏈等實現。

5)   最后結合以上的設計和規劃,科技將會引入相應的系統架構,提供給數字化企業的技術支撐,在科技基礎層級,盡量做到核心系統的分布式,多線程,海量數據處理等,而在中間層,科技盡量實現??榛?,參數化,實時性等,到了應用層,科技應該做到開放性,可對接性等,便于將企業的產品服務嵌入線上線下不同生態場景中。

“數字化”成功要素

“數字化”成功要素

 

那么在企業數字化轉型中,如何能保障數字化變革成功的推動和進行,筆者總結為以下幾點核心成功要素,按照重要程度大小,由內向外延伸:

1)企業是否具備數字化的文化和思維,董事會及高管層是否對于數字化一致認可并堅持執行的態度,在傳統企業中的部門之間的相互制約及壁壘是否能打破,這將是企業是否能開展數字化轉型的重中之重。

2)傳統企業的組織架構以產品或者業務條線為主,而以前,中,后臺來區分,而各部門下設層級較復雜;數字化企業的組織架構以客戶體驗和科技為主,而以客戶數字旅程各環節為項目區分,以項目小組模式打破部門之間的隔閡,同時較扁平化,執行層到決策層一般不超過兩個環節。

3)KPI考核機制在傳統企業中一般分為財務指標,團隊指標,質量指標,服務指標等,并以量化考核為主,而數字企業考核指標偏向于互聯網思維,訪問量,點擊量,日活數,轉化率,產品持有度等,同時在數字企業考核中對錯誤或者風險容忍度放大,鼓勵試錯機制,這也使得學習成長曲線更加陡峭。

4)數字化企業所需的人才也非傳統的產業人才,也不全是只具備創新和速度思維的互聯網人才,而最好的人才匹配是兩者兼有,但這種人才匹配在市場中是急缺的。所以企業應該鼓勵內部培養,并通過獎懲機制和培訓鼓勵人才的創新性和互聯性。

5)而最后才是科技的實力,流程的設計等,但以上四點核心要素都能具備的話,那最后的一部分基本沒有什么阻力。

“數字化”的治理模式

企業需要通過不同的治理結構來實現真正的數字轉型和突破,一般來說分為以下三種:

1)企業內部“創新車庫”:這是企業內部所設計的創新體系,主要針對于企業內部的流程再造,產品創新,體驗提升等,“創新車庫”一般是以項目制來運作,項目來源于內部員工,一個項目一般來說3到4人,來自于不同部門并有相同想法理念,“創新車庫”將有自己的辦公場所,而場所基本上仿照互聯網公司的工作環境,開放式及寬松的著裝要求,并且有快速的決策機制,達到總經理或董事長也就2層。

2)獨立的數字科技子公司:企業數字化本身對于傳統產業鏈的運營,安全保障,風控體系就是一大挑戰,為了有效建立數字化與傳統企業的防火墻,企業單獨成立數字科技子公司,將重點可行性強的創新項目放入子公司。

3)通過企業內部投資基金與科技初創企業建立股權合作,然后將技術應用到傳統企業產業鏈中,這樣的合作模式比簡單的戰略合作更加緊密,并且也減少傳統企業在技術研發的投入,也有一定的安全性和風險隔離。

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