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產品上市路上的“高山與大河”

  喬諾之聲  2019-10-31 00:00:00
華為歷史上上市階段碰到的血的教訓,也可以對照一下目前自己公司的情況,看看有沒有中招。

波斯波利斯遗址 www.byucji.com.cn 本文來自微信公眾號“喬諾之聲”(ID:geonol),世界經理人經授權轉載。

經過產品的規劃、立項、開發、生產、測試等一系列的準備之后,上市就是實現產品價值的“最后一公里”了。

但這絕對不是容易的一公里。這里面有高山大河——瞬息萬變的市場情況;也有狼蟲虎豹——各式各樣虎視眈眈的競爭對手。

而且,每次上市的時候都沒有一個已知的、完善的地圖,所以你要做好計劃,要派出偵察兵,定好路線圖,才可能平安到達目的地。

什么是成功的上市?

1、上市即上量

同樣是上市,達到一千萬的量,P20用了5個月的時間,Mate20用了4個半月,P30只用了85天,不到3個月,華為終端產品成功就是達到了“上市即上量”的效果。

為什么要強調上市即上量呢?

在充分競爭的商業環境下,如果你在產品上市后沒有很快上量,你的競爭對手就會快速趕上,在產品后期就會變成一個紅海市場,你的先發優勢會快速失去。

所以,你的競爭對手能留給你多長時間,半年、三個月還是更短?這是所有公司都要認真思考和應對的一個問題。

我在華為工作了二十多年,華為公司今天的這些成功絕對不是一蹴而就的,中間也曾經付出了血和淚的教訓。

2、華為“血和淚的教訓”

華為歷史上上市階段碰到的血的教訓,也可以對照一下目前自己公司的情況,看看有沒有中招。

首先,上市后產品質量不穩定,這個在華為初期是非常常見的一個問題,直接結果就是客戶不滿意,投訴多。我經歷過有一次在項目當中遇到了明顯的情況,當時正值315,別人把投訴華為的電話打到了315。

第二,沒通過完整驗證就上市,研發也開始忽悠了。研發人員大家普遍認為搞技術的實在人,如果說一個產品,尤其是一個比較復雜的產品,你在沒有經過各種α、β測試情況下就推出市場的話,這個風險是非常巨大的。為什么沒法兒經過驗證呢?我們在后面會談到這一點。

第三,就是上市規劃落后產品開發,產品已經開發出來了,但是產品怎么賣,提供什么樣的服務,客戶的備件從哪里來,以至于一線到底怎么報價,我們的合作伙伴怎么樣分享利益都沒有確定。這樣你的產品怎么會賣得好呢?

第四,在現在競爭環境下,酒香也怕巷子深。我們如果在上市當中沒有做好宣傳準備工作,往往會造成“起一個大早,趕一個晚集”的情況。

這樣的案例華為有很多,包括我們無線的某一款產品,當時推出是整個行業最早的,但是我們在初期費了很大的力氣進行耕耘,也洗了很多鹽堿地,最后的結果卻是別人以低價搶摘果子。

再比如盛大文學,現在它已經落后了,但它曾經是最早的一個網絡文學平臺;比如先發的大眾點評也被后發的美團超過了;比如高德地圖在2C業務上是最早創立的,但是現在也失去了先發優勢,等等。這些例子說明了早起的鳥兒不一定能夠吃到蟲子。

還有一個比較典型的例子,IBM最早在80年代的時候推出一款其實在技術上有一定競爭力的PS2,但是最后敗在了以康柏電腦為首的兼容PC的旗下。

第五,上市是傳聲筒,沒啥新東西。這是市場對研發的抱怨。市場也會經常說我自己都不了解產品,不清楚產品的優勢和賣點在哪里,我怎么說服客戶買這個產品呢?這就涉及到了產品上市到底該誰管,誰該管什么的問題。

這些問題隨著華為公司業務的發展愈演愈烈,以至于到了華為公司不得不解決的情況。

3、華為上市模式的進化——從“手推車模式”到“高鐵模式”

我們用三張圖來表示這三個階段。

第一個階段是在華為公司推IPD之前。

那時候整個公司都沒有完善的上市流程,上市這些動作是由研發來主導做的,也就是說研發在開發完產品以后,要負責把產品一直帶到一線,和市場人員一起在一線完成實驗局,完成商用局的開局。

但是隨著華為業務的不斷發展,這種問題暴露出來的弊端越來越嚴重,當時我們開玩笑說,我們是買一送一:開發一個新產品要送一個研發人員給市場才行。所以這種方式肯定是低效且無法持續的。

隨著IPD流程建立,我們進入了第二階段。

在IPD流程建立的初期,其實就已經在一些關鍵節點上做了上市動作的要求,主要是在靠后期的驗證階段和發布階段做了一些要求。能夠明確要求有一些市場資料,要隨著產品的開發同時提供給一線。這在一定程度上解決了產品開發和市場脫節的問題,但是毫無疑問,這個階段的上市流程還是非常不完善的,不夠規范化。它的活動集中在后端進行,在整個過程當中跟不上產品和市場的發展。對于市場的新變化也沒法兒做出及時的調整和適配。

形象的來說,這就相當于一個接力賽,我先跑,你跟上,研發先跑一下,市場在后面跟上。

第三階段, 基于對上面這個問題的理解,后面華為在優化IPD的時候專門制定了一個比較完善的、貫穿于IPD 從立項到開發的上市流程。這種開發和上市模式我們形象的把它比作動車模式。

動車模式是什么意思?第一個首先是非常的規范化、流程化,效率也很高。再一個是各個部件之間配合非常的緊密、融洽,這樣保證了既快又安全。

成功上市的流程保障

1、華為產品上市的營銷計劃流程MPP

MPP:Marketing Plan Process,市場計劃流程

MPP是市場計劃流程,就是IPD的一個有關上市這塊的子流程。

MPP旨在為產品解決方案上市前的營銷活動提供清晰、可控的基于流程的方法。MPP明確市場領域在IPD中做什么,怎么做,誰來做。MPP的很多要素源于Charter,是IPD的關鍵支撐流程,營銷計劃的內容,在整個IPD過程當中都需要進行維護和更新。

2、成功上市的內在要素

1. 產品和研發,市場和銷售都要協同配合,并行工作。上市活動和產品開發活動同步進行,也只有這樣,效率才能更高,才能更好地支撐整個市場的發展,最終做到上市即上量。

2. 伴隨產品開發活動,市場要盡早開始上市活動的介入和準備。因為只有在產品開發初期介入,讓整個產品的開發態度和市場很好的互動起來,才能讓產品開發出來的產品符合市場要求,符合客戶要求,才能促成最終的市場成功。

3. 在產品開發完成即將發布前,要對一線的銷售組織完成賦能,使一線能夠開始市場的培育,對客戶松土。這一點十分重要,尤其是對于復雜的創新性產品來說。

4. 在IPD的流程設置關鍵節點,檢視產品開發和上市進展情況。一方面使重量級團隊能及時同步市場和行業變化,從而做出必要調整;再一方面也是重量級團隊負責人對于端到端產品成功負責的職責體現。

5. 產品的上市也要不斷地迭代,在不同的開發階段輸出不同深度和廣度的材料,保證開發計劃穩定的前提下對于市場外部的變化隨需而變,能夠促成最終的商業成功。

成功上市的組織保障

就像產品開發活動一樣,上市活動也由一個團隊負責,市場代表為主的上市團隊牽頭保證整個上市活動和流程的順暢運行。

上市團隊的核心成員就是產品管理代表,營銷支持代表和產品行銷代表。

產品管理代表主要是負責路標和規劃方面的事情以及重要VIP客戶的交流;

營銷支持代表簡稱MO,是負責產品版本解決方案的發布上市,以及品牌、營銷計劃的活動主要負責人;

產品行銷代表也就是平常說的銷售Sales,負責上市活動的客戶端準備。

根據具體上市的解決方案和產品的不同,上市團隊可能還需要包含服務代表,有的甚至采購代表的介入。比如說有些戰略性的項目是需要跟戰略合作伙伴共同合作完成的,就需要請合作伙伴一起參加上市工作,采購代表可以負責與他們的接口。

一般來說上市團隊的主要負責人是由營銷支持代表MO,但是對于針對某些技術比較超前,要求比較高的項目,也有可能讓產品管理代表做,另外有些市場導向比較強的產品版本,也可能需要行銷代表做,這都是可以的。

產品開發和上市如何同步?

這里面我放了三張圖,中間的是兩個人在跑步,他們相當于市場和產品,一般情況下來說,要么就是市場快,要么就是產品快,一般公司都做不到很好的同步。

大家應該玩過“兩個人三條腿”的游戲,拿繩子把兩人各自一條腿捆起來,一起奔跑,這樣保證兩個人步調一致。這也是我們在IPD和上市團隊之間做同步最主要的原理了,看起來簡單,實際上這個原理真正執行起來并不容易。所謂的“繩子”就是關鍵的檢查點。

另外,需要說明,三方以上的角色達成一致會更加困難,所以我們在實際執行過程當中,要盡量避免多方捆綁。

右邊這張圖就是三個人捆了兩條腿了,這種情況可能大家會說,能不能也把所有的技術支持或者把戰略都捆過來,干脆一勺燴更好呀,肉爛在鍋里?

如果這樣的話,從管理方面是非常困難的,如果市場和研發去談,點對點容易達成一致。

1、責權利的互鎖機制

真正執行的過程當中有一個責、權、利的互鎖機制。左邊大家看到是產品和版本,右邊是客戶和市場。在華為內部其實是鼓勵在決策委員會把不同的分歧能夠暴露出來,大家能夠相互挑戰。通過不斷地挑戰,我們形象的說法叫“擰麻花”,能夠更好地協同好不同角色相互之間的步調。

就我本人來說,在研發部門工作了十多年,然后要去接受市場的挑戰,初期感覺是有些不爽的。但是我后面又被派駐到海外市場,通過市場又更加理解了研發,從而能更好地支持研發的工作。

所以,換位思考說起來容易,但做起來是很難的,你只有真正把屁股坐在別人的椅子上,你才能夠理解別人為什么會這樣想,別人的痛點是什么,別人的訴求是什么,別人為什么會給你提這樣的要求等等。

2、MPP與周邊流程互動配合

這張圖把華為有關價值創造的主要流程都體現出來了。我們應該可以看到,從上面的SP/BP,然后OR需求管理流程,一直到Charter開發的流程,然后客戶需求的流程,到下面是LTC流程,中間這個就是IPD,還有它的MPP子流程。

MPP解決的主要問題是,在產品推向市場之前,通過市場團隊讓產品可交付,包括客戶培育、賦能、制定產品銷售策略、質量驗證、定價等等,也就是說讓產品可銷售。

MPP并不是一個脫離在整個系統之外的流程,而是有機的結合在整個IPD框架中,也是華為整個主業務流程中的有機組成部分。只有這樣才能讓流程發揮它本來的價值創造、價值變現的功能。

如果是為了流程而流程,而不會帶來實際效果的話,只會增加工作量,這個流程就失敗了。

3、營銷計劃

MPP的核心交付件是《營銷計劃》,營銷計劃包含了三個部分工作:

1)理解市場,理解市場就是客戶要什么,產品是什么,市場在哪里,競爭對手是誰等等。也就是在最后一公里當中,你要發現那些高山大川在哪里。

2) 管理業務和盈利計劃,業務計劃就是產品的目標到底是什么,我到底盈利多少,在整個生命周期當中能賺多少錢,不同的細分市場怎樣定價。

3)制定和落實新產品上市計劃?;詼允諧『陀睦斫饣∩?,管理產品包如何上市,做好上市前的準備工作以及上市工作的執行和監控,保證產品上市成功。

4、營銷計劃落地——基于MR質量管理

如果大家熟悉IPD的話,應該知道各個DCP節點的含義,但是這里的MR0、MR1和MR2到底是什么意思?它們就是我們上市流程里面的評審點。

MR節點其實是作為我們IPD流程中的CDCP、PDCP、EDCP不同節點的前序輸入項,舉例來說在要過PDCP的時候,你的MR1一定是要評審通過的。通過這種機制就保證我們的重量級團隊在執行產品開發的過程中,能夠把營銷的計劃一起監控起來。

這個機制看起來并不復雜,但人性是惰怠的,如果沒有這個監控機制,很多東西就做不到位或者誰都不做了。

5、戰略視角

真正的上市是要有一定的戰略視角來看的。如果大家聽過我們以前戰略的講解應該知道,也就是說我們的“五看”——看行業趨勢,看市場客戶,看競爭,看自己,看機會。只有這樣才能更好的理解市場,然后達到我們的目標策略和控制點,這是整個的邏輯。

據我看到的很多企業,真正能夠做的全又做得到位的并不多。很多企業只能看自己,看競爭對手,但是看不了行業,也看不到機會。另外有些企業看到了機會,但是看不清競爭和自己。

這樣的例子有很多,比如柯達、富士為什么在后面走向了失敗,就不詳細展開了。

6、MPP的輸出

簡單把MPP相關的輸出件列了一下,大家可以看到什么叫規范化流程。在理解市場、上市等等各個方面都有一些關鍵動作要做,輸出件其實就是在各個IPD的評審點需要評審的輸出材料,每個材料都有相應的模板和 checklist。

價值主張靈魂三問

我們有一個著名的領先者解決方案三問,簡稱價值主張靈魂三問。為什么這么著名呢?因為華為的高級領導們經常拿這三問拷問他們的上市團隊和銷售團隊人員。

1. 對這個細分產業,細分場景,我做出了什么樣的產業貢獻?有哪些增值?

2. 本公司的解決方案(產品或服務), 相對于現有的對手,給客戶帶來了怎樣的獨特價值?

3. 在我聚焦的場景,怎樣定位自己?在客戶心目中是什么樣的印象?

【案例1】

分布式基站是華為非常成功的產品,但是從技術上來說并不是別人做不到。事實上愛立信在技術上也沒有問題,但是華為最先看到了這個市場給客戶帶來的價值,所以華為的成功了,而且通過這個基站,我們真真正正打入了歐洲的高端市場。

【案例2】

這是個失敗的案例,華為在傳輸的時候,曾經做過以ATM這種結構的傳輸設備,當時華為認為ATM在整個架構上更先進。但做完以后,客戶是不接受的,因為整個的生態環境來說,基于IP的技術更完善,也更被客戶所接受。

【案例3】

手機只能一個鏡頭么?可以不可以達到像單反一樣的效果?華為的回答是用三攝實現多定焦鏡頭效果。照相效果在近端可到到1厘米,遠端可放大50倍,已成為最佳照相性能的手機。

華為不同階段的上市迭代

其實華為水平再高,也不可能在一個產品的初期完什么都想到了,所以要不斷地通過迭代來演進,一方面滿足客戶的需求,一方面促成自己的商業成功。

以一個華為無線的產品為例,我們看一下華為從農村包圍城市,逐漸進入城市的過程。

階段1最重要的就是產品的破局。更多的是需要一些最基本的宣傳材料,華為叫營銷三板斧,還有一指禪、實驗局等等(見材料)。

階段2要給客戶解決方案的優勢,促成快速成長,構建一定的規模,使你的盈利和商業價值獲得的更高。在這個階段需要引入TCO、TVO的工具包,站在客戶的角度來計算投入與收益,同時我們的市場目標也更加聚焦價值比較大的大客戶了。

階段3 要站在客戶的角度看看,客戶還能夠怎么樣進一步的成長,同時也把自己的生態格局建厚。

階段4要通過原來的東西引申出新的市場以及新的行業,比如說通過商業解決方案,生態聯盟,你就要把自己的錢分享給你的合作伙伴大家一起向前跑。改變原來賣產品解決方案,到建生態管理產業鏈了。

這是一個逐漸演進的過程,如果一個產品把這個過程走完,不犯大錯,我相信這就是非常成功的產品了。

問答環節

1. 中等規模的企業,IPD是否要簡化一下才能應用?

答: 是的,不僅是規模不同,即使是不同的產品、不同的業務范疇,IPD也是要去適配的。

比如華為開始企業網業務以后,我們發現IPD和企業網的業務還是有很大差別的。所以我們當時啟動了一個項目,針對企業網的IPD流程的適配和優化。在華為內部,其實終端公司、企業BG、運營商BG的IPD流程都是略微有不同的。

2. 營銷團隊是如何處理新產品和老產品關系的,營銷團隊只注重新產品的推廣和銷量目標嗎?

答:首先營銷團隊里面不僅有Marketing,還有行銷。

我本人也曾經遇到過這樣的問題。我當時作為Marketing的主管,我非常希望能夠推廣新產品,但是我們的銷售主管希望新產品能夠稍微晚一點推出,因為老產品正在上量階段。

我覺得這是一個相互溝通、相互擰麻花的過程。我們就會在整個商業角度分析,看看哪種商業選擇能夠給客戶還有自己帶來最大的收益。只有這樣才能夠做出正確的取舍。

3. 技術復雜度不高的行業和非技術驅動的行業,IPD流程是否適用?

答: IPD流程它是靈活的,更多是一個方法論,說的重一點可能是企業經營和管理運作的哲學方法論了。

我曾經訪問過美國的英特爾、希捷,日本、韓國的一些大企業,他們很多企業并不是用的IPD,但是當我了解了以后,我發現它的研發流程其實在方法論和思想上和IPD的東西是十分相似的。

也就是說成功的企業,其實都會用一些類似的方法管理研發和市場。因為所有的企業都離不開價值創造、價值變現這些主要的因素。

4. 請問傳統廚衛產品相較于華為手機產品,從您角度來看,IPD流程活動向哪個方向調整?

答:我覺得相對來說傳統廚衛產品和華為的手機產品還是比較相似的,因為它們都是屬于消費類的產品。但是我覺得最大的不同,手機產品相對來說在整個技術含量上面會更多,所以到現在為止華為已經是全球第二了,很多人認為華為還是一個技術男。但是相比之下大家可以看到,我覺得OV、藍綠,它為什么也這么成功?其實廚衛產品我覺得更像OV這類的公司產品。所以客戶體驗是最重要的。

5. 華為對不同價位和定位的產品都會放在同一個營銷團隊嗎?

答:這個問題要具體來看了,因為華為的營銷團隊是比較靈活的,我們一般是按照產品族來分的營銷團隊,同一類的產品都會放在一起。

但是營銷團隊會不會挑肥揀瘦?其實都會,如果想讓營銷團隊賣一些初期的戰略產品,營銷團隊的確不愿意賣,因為對于他來說難度大,收益又低。

你可以通過其他方式引導,比如說華為就有一個戰略補貼,我們可以把賣戰略產品的銷售額權重加高。銷售團隊就是狼群,有肉就會沖上去了,這是毫無疑問的。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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