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波斯波利斯遗址 / 企業戰略 / 企業戰略管理 / 正文
 
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波斯波利斯球队: 為什么說大企業的戰略轉型終將失敗?

用挑戰德魯克的方式向德魯克致敬。

波斯波利斯遗址 www.byucji.com.cn 大象跌倒后,還能重新起舞嗎?大企業病根源病在哪兒?

近日,萬科集團高級副總裁譚華杰在2019彼得·德魯克中國管理獎會議上就大企業的躍遷式戰略轉型與組織重建的話題,分享了他的思考和洞見。

非常高興有這個機會跟大家來做分享,今天分享的內容主要關于一個問題,大型實業企業有無可能實現戰略躍遷,為此它需要進行何種組織重建?這個問題可能不是所有人都那么關注,其實我自己也沒有完整的答案。但我會從這個問題出發,把我以往思考過程中一些關注到的東西,一些沒有答案的東西帶給大家,也希望從大家的討論中獲得一些啟發。

01大象能跳躍峽谷嗎?

戰略躍遷這個詞以前可能沒有,它指的是相對比較劇烈的、跳躍式的戰略轉型。

說到大企業的戰略轉型,有一家公司可能比較受關注,這個公司曾經被視為因為沒有及時實現戰略轉型而失敗的典型案例;但在它相對年輕的時候,它也曾是一個大企業戰略轉型成功的典范,這家公司就是諾基亞。

諾基亞的時任CEO在決定賣出、終止其手機業務的時候曾說過一句著名的話——我們并沒有做錯什么,但不知道為什么,我們輸了。

當然,關于諾基亞還有另外一個故事——在1992年,諾基亞曾經還是一個主營造紙、橡膠等等業務的傳統工業企業,它后來通過堅定的轉型,聚焦于移動通信設備這個領域,在1996年成為全球最大的手機企業,并且在之后一度占領了全球手機市場的40%。

以上是關于諾基亞的兩個故事。

我做了一點簡單的考證,覺得這兩個故事都有點不太靠譜。

首先諾基亞雖然被迫賣掉了手機業務,但這個公司不應該說真的失敗了,它如今還在世界500強名單里,目前還是移動通信設備領域全球最佳企業之一。

關于1992-1996年諾基亞轉型的故事,感覺也是被夸大的。這張表來自諾基亞1994年年報,上面羅列了諾基亞在1990年到1994年營收的構成。

1992年諾基亞已經是一家大企業了,這個沒有錯。從表上可以看到,諾基亞1992年營收大概在180多億芬蘭馬克,按照當時馬克對美元的匯率計算,諾基亞在當年大概是一家接近50億美元營收的企業。1992年還沒有真正的世界500強排名。假如有的話,這個營收水平應該在門檻位置。從1996年世界500強的名單看,諾基亞已經入圍,盡管排名比較靠后??杉?span>1992年的時候,諾基亞確實已經是一家規模很大的企業。如果諾基亞真的在當時經歷了一次這么大的轉型,那毫無疑問是大企業戰略轉型非常成功的案例。但真相是,在1990年,諾基亞早已不是一家主營造紙、橡膠的工業企業了,從表上可以看出,電子、通訊已經是它最大的業務。也就是說諾基亞的轉型在1990年之前其實已經完成,在1992年到1998年,他只是抓住了手機這個業務的爆發期,聚焦于這個重點,有效的實現了快速增長,并且成為了全球霸主。這是一個業務聚焦的故事,而不是一個戰略轉型的故事,更不是一個戰略躍遷的故事。我們再看IBM的前董事長郭士納寫的一本書,《誰說大象不能跳舞》,這本書大家肯定知道它大概的內容。郭士納問的問題是大象能不能起舞,和我們今天討論的問題有點像。但在認真讀了這本書后,我們會發現它其實也不是一個真正的企業戰略轉型的成功故事。郭士納去了IBM之后,他并沒有馬上對IBM整體的戰略做大的修正,最終讓IBM成功擺脫困境時,它的主營業務依舊還是大型計算機,而大型計算機在那個年代已經處在夕陽時代。IBM的這個故事只是說大象有些時候會跌倒,但是如果它努力的話,它能夠從它自己跌倒的舊泥坑里重新站起來,但這并不代表大象能夠真正起舞,更不代表大象能夠跳到一個新的世界去。

關于大企業的戰略轉型,或者跳躍性的戰略轉型是否可行的問題,它在本質上其實是一個關于生死的問題,有一句話叫只有死亡是唯一重要的事情,或者只有自殺是唯一嚴肅的哲學問題。

也就是說生死之外其實沒有大事。如果說大企業最后通過戰略轉型重獲新生這件事情不可能的話,那么對于所有企業來說,它面對的就是一個有極限、有終點的旅行,就像我們每個人一樣。

關于這件事情在東方和西方各有一句諺語,中國的諺語叫做“天下沒有不散的筵席”。就是說所有生命都有終結的一天,企業也一樣,德魯克也說過,大部分企業是活不過30年的。而西方的拉丁文中也有一句類似的諺語,后來因為一個詩人引用了它,變得比較有名,叫“生命中最確定的事情是,我們都會死亡;而最不確定的則是,死亡將于何時降臨”。

生死這個問題是個最根本性的問題,也是所有的有生命、有意識、有歷程的主體,不管是一個有血有肉的人,還是一個組織,最終都要面臨的終極拷問。

從剛才那兩句諺語來看,結論是比較悲觀的,一切有生命力的東西,最后都要面對自己的死亡。但是反過來說,一直以來,所有有生命力的主體也從沒有放棄過努力,在尋找永生的可能性。

人類從開始面對生死的時候起,就一直在嘗試有沒有辦法能夠擺脫死亡、實現永生。也留下了這樣的傳說——有一種神鳥叫鳳凰,它每500年會死亡一次,死之前會用香木把自己點燃,然后在灰燼中再浴火重生,這之后它就永遠在一個起死回生的循環當中,不再有真正的死亡。

所以對于永生的追求,一直是人類沒有停止過的努力。在古代,皇上年紀大了,就忍不住要尋找長生不老的仙方。普通人其實也在想這個事,比如能不能通過修行的方法長生不老。當然結果,也并不是很樂觀。

02企業的演進方式:后一代淘汰前一代

我們今天討論大象躍遷的問題,把它展開,大概是這樣一句話,一個大規模的實業企業有沒有可能,用一種跳躍性的方式進入陌生甚至全新的領域,并再次獲得巨大的成功?

什么叫跳躍性的方式呢?

就是它的戰略轉型,并不是在原有業務的周邊、在鄰接的地方進行相關多元化,而是進入到一個不相關的領域當中去。這個就叫跳躍,或者躍遷。

這個定義包含了很多東西,首先它必須是一個大規模企業。小企業沒有戰略躍遷的問題,只有戰略選擇的問題。船小好調頭,很多小企業在它的主營業務沒有定型之前可能都進入過很多領域,甚至最開始進的領域失敗了,但試來試去,終于找到真正屬于自己、真正能夠發揮自己特長的領域,最終獲得巨大的成功。這個不算戰略躍遷,因為在找到主業之前它根本沒有戰略可言。

第二個就是實業企業,為什么一定要說實業企業呢?因為如果一個企業把自己定義為一個純粹的投資者,那么只要不斷地找到、更換新的投資領域,是可以實現永生的。我們所看到的壽命最長的大企業絕大部分都是金融企業,它可以超越一個實業領域的企業正常的生命興衰周期。所以我們也不能拿GE來作為一個大企業成功實現業務躍遷的案例,因為GE在很大程度上并不是純粹的實業企業,而是介于投資性和實業企業之間的一個狀態。

那么,既然投資性企業可以不斷見異思遷,我們為什么還要關注實業企業的永生問題,關注它們的戰略轉型甚至躍遷呢?舊的不去新的不來,它要死就讓它死好了?!鋅岬淖時究梢哉庋禱?。但企業不僅是個賺錢的機器。用查爾斯·漢迪的話來說,企業是個社區,由活生生的人組成。企業的死亡對這些人來說是災難。同時,任何曾經成功過的大企業,一定有很多財務資產之外的無形財富,如果這些東西就這么陪葬了、消失了,無論如何是個損失。

此外,對于企業的轉型方式,我們也定義了必須是跳躍式的,因為一個企業如果將它的轉型局限在一個相關多元化的范圍內,它所能轉型的方向就會非常有限。選擇有限,重生就不可能是普遍情況,而只能是例外。

所以這個問題就像人類思考永生一樣,它思考的是一個企業有沒有普適性的永生道路。

我們首先看一下,真實世界里,人類是怎么延續他的生命的。其實不僅人類,大部分生物延續自己生命的方式是生孩子,我們每個人都會死,但我們有孩子,子子孫孫無窮盡,他們一直生存下去,我們的基因就傳下去了。

關于這個話題,我很欽佩以前認識的一位兄弟,他叫宗毅,寫了一本書叫《裂變式創業》。他就是一個非常堅定的“原教旨轉世主義者”。他認為所有企業一定會死,任何茍延殘喘、試圖永生的念頭都是妄想。就像下面這兩句話一樣,道士煉出的仙丹基本上都是毒藥,你在原有的軀體上面試圖增生一個組織出來,這個東西基本上就是腫瘤。

他認為所有企業遲早要死,所以一個企業要實現自己的永生,只有一個可能,就是讓企業的文化、靈魂,包括股東的價值得到永生。

那么這個方法是什么?

他認為就是生孩子。

他說,企業一定要在年輕貌美的時候生孩子。企業一定要在自己的資金狀況還比較好,原有的業務還在上升階段的時候就把自己拆掉,要讓自己永遠保留在小企業青春期的狀態,這是一種思路。

但是生孩子這個事,其實也沒那么容易。就好比原來我們聽說的一個段子,你現在手里有一個雞蛋,把它孵出來變成一只母雞,然后它再下多少雞蛋,然后再孵多少母雞,按照幾何集數演變下去,用不了多少年你就成為全球首富了。

但母雞下蛋肯定下不過魚的,這個世界上有一種魚叫做翻車魚,這個魚一次產卵產3億顆,盡管它的繁衍能力非常強,但是在自然界我們并沒有看到這種魚的數量越來越多。

如果說這種魚的數量保持穩定的話,在它背后的邏輯就是上一代魚到下一代魚的數量是持平的。我們用翻車魚一次產卵的數量乘以它一生當中產卵的次數,它可能會產出上百億的卵,這個上百億的卵最后孵化出來的魚當中只有兩條能活到生孩子,一條公的一條母的,它們的孩子又活下來一條公的一條母的,這樣它們數量才能保持穩定。

百億級別的卵,最后能活下來的只有兩個。所以翻車魚真正能夠活到產卵的概率大概只有百億分之二,這其實是生物演進真實的奧秘。

關于生物演進有兩種基本的觀點,一種叫拉馬克式演進,一種叫達爾文式演進。

拉馬克式演進的核心是“獲得性遺傳”。比如長頸鹿怎么出現的?是因為地上的草不夠吃,鹿不得不仰起脖子去吃樹葉,它的脖子努力往上伸了一輩子,變長了一毫米,然后它把這個基因遺傳給它的孩子,它的孩子再努力的伸脖子又長了一毫米,每一代長一毫米,一千代之后就長了一米,這個叫拉馬克式演進。這個拉馬克式演進,在我們企業的經營當中叫做PDCA循環,企業通過不斷地改善,螺旋式上升,最后把自己做的越來越好。

達爾文不是這樣解釋這件事情的,達爾文認為生命的演進是通過自然選擇來實現的,也就是說這個鹿生下來,它的脖子就有長有短,但是有些鹿能吃到樹葉就活下來了,吃不到樹葉的就死掉了,然后到下一代它再生出來的孩子脖子又有長有短,最后只有那幾個經過基因不斷改變,脖子越來越長的品種最終能活下來。

對于企業的演進其實也是一樣,也有這樣兩種不同的觀點,而我是傾向于相信達爾文這種觀點的。企業的演進源于企業的進步,而進步很大程度上是偶然的,市場通過大規模淘汰的方式讓后一代企業去淘汰前一代企業,然后實現整體的社會生產和經營的進步,這也是一種自然選擇的方式。

如果我們認同這種邏輯,那么大企業通過生孩子的方式來實現自己的再創業,并不是一件容易的事情。

03把大象裝進冰箱需要幾步?

我們要實現一次創業,需要幾步?這個問題就像把大象裝到冰箱需要幾步一樣,看上去是一個很簡單的問題。

把大象裝進冰箱需要三步,第一步把門打開,第二步把大象放進去,第三步把門關上。我們要讓一個企業創業成功也只需要三步,第一步找到真實的客戶需求,第二步找到需求背后正確的解決方案,第三步找到一個合適的操作團隊,創業就成功了。

就像把大象裝進冰箱一樣,這個問題在語言上描述非常簡單,但如果面對真實的情況,就會發現一點都不容易。我們先假設你真的找到了一個真實的、未被滿足的客戶需求。但是針對這個需求可能會有一百種不同的解決方案,這一百種解決方案里面可能只有一個是正確的。即使你找到了唯一的正確方案,但同一個正確方案背后可能有一千個團隊在嘗試,這一千個團隊中可能又只有一個是那個真正合適的團隊。問題就在,你事先很難知道究竟哪個解決方案才是唯一正確的,哪個團隊才是唯一合適的。如果你把這兩個數字乘起來,百分之一再乘千分之一那就是十萬分之一。也就是說,在找到一個真實的客戶需求之后,第一時間就剛好找到了正確的解決方案和正確的操作團隊,這個概率是非常非常低的。所以你只能是大面積的去試錯,通過試錯去淘汰那些錯誤的解決方案,淘汰不合適的操作團隊。在全社會的角度來看,創業過程就是這么運作的。如果這個創業能夠成功,最后那個唯一成功者的收益,一定能夠覆蓋十萬分之九萬九千九百九十九失敗者的成本,否則從全社會的角度來看,這次創新是得不償失的。我們把它放到企業內部,其實結論也是一樣的。只要你有足夠的試錯成本投入和足夠的試錯耐心,其實跟全社會沒有本質區別,最后絕大多數努力都是失敗的,但只要有一個成功,這個成功就能覆蓋所有的失敗。這個道理正如孫正義投資阿里一樣,孫正義投資阿里只投了2000萬美金,上市之后變成580億,賺了好幾千倍。但大家看一下孫正義整體的長期投資回報有多高?其實也不一定高到哪里去,因為他的絕大部分投資都失敗了。但他能承受這個失敗率,因為只要有一單成功,這一單成功就會把他大量的失敗全部覆蓋掉。對于大企業來說本來也是這個道理。但是大企業并不是不能承受這個試錯成本,它不能承受的是過高的失敗率。大企業并不是一個個人,它是一個由很多人、很多種觀點、很多種意見所組成的一個組織。當一個組織在創新中屢屢失敗,面對大量失敗案例的時候,組織里面各種反對的聲音就會越來越多,最后會讓堅持這個事情的人自己放棄,或者干脆他就被淘汰出局了。所以大企業去做一個創新業務,實現我們所謂的大象躍遷,他要面對的第一個最大的問題,是大企業無法承受過高的失敗率,過高的失敗率會讓創新者本身在一個企業里面無法生存。除此之外還有第二個大問題,就是大象太重。有一句諺語叫做一白遮三丑,一高遮五丑,一富遮百丑,一胖毀所有。大企業要實現跳躍最大的阻力是它自己的體重,也就是它自己的組織慣性。我們通常都說船小好調頭,船大就難調頭,其實不僅是船大難調頭,這個船復雜了也很難調頭。而復雜,指的主要是分工的細化和結構的固化。

04為什么說企業越大,再生能力越差

人類到目前為止,延續自己生命的唯一方式是生孩子,但這個世上也有很多的生命并不是這樣,生孩子并不是生命唯一的繁衍方式,最低端的生物——所有的微生物都不是通過生孩子的方式,而是通過自身分裂的方式來繁衍的。宗毅的《裂變式創業》,其實就是希望企業回到微生物的時代。但是比微生物更大一點的多細胞生物,也有很多不是通過生孩子來繁衍的。比如說,植物有一種栽種的方式叫扦插,有一種擴群的方式叫分蘗。在動物當中大家肯定都聽說過海星,剁下一個角它就能變成一個新的海星,蚯蚓剁成幾節就會變成幾條蚯蚓?;褂幸恢趾芷婀值某孀詠形諧?,據說剁成一千節就會變成一千個。這些都不是通過生孩子的方式,而是通過自身裂化的方式來實現繁衍。但我們會看到,所有能夠用這種自身分裂來繁衍的生物都是較低端的生物。什么叫低端生物?就是器官相對來說分工沒那么細致,細胞類型沒那么復雜的生物。一個微生物是沒有器官的。植物當中,我們知道從蕨類植物到種子植物是一個巨大的躍遷,蕨類植物沒有花,沒有果實,沒有種子,它只有根莖葉三種組織,所以我們看到蕨類植物分裂的能力、繁衍的能力就會遠遠高過種子植物。動物其實也是一樣,如果到了脊椎動物,把它砍斷后肯定不能變成兩個,最多能再長出一個新尾巴,不可能活成兩個。一個生物越高等,其實意味著它的細胞分工就越細化,它的器官就越復雜,它的器官和器官之間相互替代和演化的可能性就變得越難,最終它的再生能力就會越差。企業其實也是一樣,當一個企業做到足夠大之后,通常它的分工就會很細化,它內部的職能就像生物的器官一樣越來越復雜,最后這個職能和職能之間的相互替代能力就會越來越弱,這個組織的再生能力就會變得越差。

05大企業病的根源在于剛性的上下級關系

一個大的組織好比一部龐大的機器,這個機器里面的每個個人或者每個團隊都變成了一個小零件,這個小零件只能執行在這個機器的設計流線上面所賦予它的非常少的功能。

這里有兩句話,一句話叫“因事設崗,按崗配人“。這句話聽起來很對,但我認為說錯了,這個“崗”是沒有必要存在的。因事設崗,再按崗配人,不可能實現特別高的組織效率,因為它把所有的人綁在崗位上,而這個崗位就定義、限制了這個人在機器中的零件功能。

第二句話,在組織當中,任何個人只應該有一個領導。這句話最初來自軍隊,在法約爾的書里基本上確立了這個原則。現在的德國企業基本上還是在執行這樣的原則,它的意思是不能跨級指揮,總經理只能指揮幾個部門經理,部門經理只能指揮他下面的主管,主管才能去指揮基層員工,而總經理不能直接向員工發指令,否則這個員工就會很迷惑,我到底聽誰的?

德魯克在他的書里面也引用了這句話,同時他還引用了另外一句話——有三個主人的奴隸是自由人。企業里面任何一個員工如果有多個領導就會混亂,而他在混亂的同時,就會為自己的怠工、犯錯,用這個來做借口。所以這兩句話看起來很對。但如果真的深究就會發現,大企業病的根源或者一個大組織的組織慣性主要就來自于剛才這兩句看起來很正確的話。這兩句話的背后是兩個非常剛性的東西。第一個叫人崗關系,這個人在這個組織里面是有崗位的,這個人和這個崗位之間是一一對應的關系,除非換一個崗位,否則這個關系是剛性的。第二,上下級關系是剛性的,每個人只服從一個領導的指揮。其實這就是大企業病的根源。為什么這么說?我們從管理學的角度來看,企業就是一系列任務的組合,所謂的企業就是有一大堆事情需要去做,每一件事情叫一個任務,所謂的一個企業其實就是一組任務。但是任務是流動的,有些會新增,有些會消滅,有些時候會變得很重要、變得很繁忙,有些時候又會變得比較閑一點。在企業里面真正做過管理的人都會知道,你所面對的大部分事,它需要的工作量是一條波動曲線,甚至是一條脈沖曲線,不會有多少事情的工作量是恒定的。但是企業里的人或是崗位,是有剛性的,不能說有就有,說沒有就沒有。如果每個人對應一個崗位,那么人、崗位的剛性配置,跟工作量的流動狀態,就永遠對不上。你有兩個選擇,一是按照所有的事需要的人的最高值去設定,這樣的話這個組織里面就會有大量的冗員,組織效率就會變得很低,二是按照所需要的最少的人數來設置,那么就會導致很多事情到了忙的時候就沒有人做,這兩種情況都是我們不愿意接受的。但是這兩種情況恰好就是剛性的人崗關系造成的結果。另一方面,剛性的上下級關系,是辦公室政治和內耗的最大的來源。社會學上有一個結構洞理論。在一個社會關系和結構當中,人的權力來自于結構洞。通俗的講,就是同時和你有接觸的另外兩個人之間不能直接接觸,那么你就可以利用這樣的一個信息不對稱的優勢,在中間去謀取自己的權力。按照前面的說法,在一個組織里面,每個人應該只有一個領導。如果每個人只應該有一個領導,放在中間層級的這個人,他對上有他的領導,對下有一些他的領導不能直接指揮的人,他在中間就獲得一個結構洞,這個結構洞就成為他在中間去隱匿信息、欺上瞞下的一個支撐。其次,這種一層一層的剛性的上下級的關系,涉及到考核,涉及到晉升,涉及到漲工資。就會變成一種類似于人身依附的關系。誰是我的人,我跟的又是哪個老大。這樣的情況最終就導致了辦公室政治,導致了內部的爭斗,導致了所有的山頭主義、碼頭派系,其根源都在這里。

06敏捷組織破解大企業病

一個真正有效率的企業,應該嘗試去打破這種金字塔式的剛性關系,如果能打破這種關系,也意味著內部組織的復雜性就不像原來金字塔結構那么強,意味著它的器官之間相互替代的可能性就上升了,也就意味著它有可能通過一種相對低端生物的裂變方式來繁衍自己。

敏捷組織

有一種可能叫做敏捷組織。這個圖有三個框,第一個框是組織架構,在組織架構里不再定義組織里面的層級和崗位,它既不是我們傳統的職能性的組織,也不是所謂矩陣式組織,它的組織描述里面其實沒有組織,只有任務。任務大概分兩類,有一類是有時間限制的,階段性的重要任務,比如最簡單的方式就是用OKR方法來表述。而另一類是大量日常的頻繁發生的事務,這些事務可用一個任務樹的方式來歸類。每個企業其實最后就是這兩類任務,有一些是重要的戰略性任務,從你的戰略開始,直到最后變成一系列的目標和目標下的關鍵結果。另外一些就是小任務,比如發工資、員工辦入職手續等等,這樣一系列瑣碎的小事也不能沒有人干,而這些事可以計算每一件所發生的頻率、所需的工作量,最后按照它的分類關系把它歸納為一顆有枝有葉的任務樹。我們用這種方式重新描述組織后,每件事情的后面就可以建立一個團隊,每一件事情的背后不是一個崗位、一個人,也不是若干個崗位和若干個的人,每一件事情的背后是一個任務團隊。每一個任務團隊中有一個人是不可或缺的,就是這個任務的主責人,這個人要對任務負責。團隊中除了主責人之外可能還有其他的角色,比如大一點的任務,可能有一個導師,這個導師并不是主責人,但是可能他們的經驗和知識比這個主責人更豐富,他會提供指導,但是并不參與具體的操作。主責人的角色是需要設置B角的,當他萬一出什么事,比如離職、休假,在這個時候馬上有人來頂替。除此之外還有一系列的成員。每一個任務團隊是由一系列的角色組成,而不是由一系列的人組成,這是它和傳統的組織里面的最大區別。而每個人都有他自己的角色卡,每個人在這個組織里面不是綁定在一個崗位上,而是同時擔任著若干個角色,比如這個人在一個OKR的任務團隊里面擔任主責人,而在另一個里面擔任的是普通成員,他在一個任務樹任務里擔任的是A角,而在另外一個任務里面他擔任是B角,所以這個人在組織里面有四個角色,這四個角色隨時有可能會新增,也隨時會消滅。當一個任務產生的時候,一系列的角色就產生了,當一個任務消滅的時候,所有的角色就消失了。每個人在組織的定位不再是名片上印的頭銜,而是一張角色卡。每個人的角色卡上,角色的數量和重要性體現了這個人在組織當中的價值。如果一個人的角色卡上沒有內容,或者只有一兩項微不足道的內容,很顯然他是個冗員,他應該離開或者去爭取一個新的角色。如果一個人的角色卡上滿滿當當的寫了很多內容,而且很多角色都很重要,毫無疑問這個人是這個組織里面的骨干。這種組織方式,從理論上來說具有非常高的效率和活性,但是也要面對很多樸素的現實問題,比如一個這樣的組織里如何進行考核,如何分配獎金,如何進行晉升,如何保證每個角色是真的勝任,假如不能勝任的話怎么辦。這會涉及到一系列的日常操作的挑戰,但是我覺得可以在實踐當中去驗證。

07用挑戰德魯克的方式向德魯克致敬

談到企業的創新,德魯克在《創新與企業家精神》這本書里面有三句話,這是給企業創新的告誡:

第一句話是你不要讓一些做現有業務的人去做新業務,尤其負責人絕對不可以兼職。

第二句話是你不要進入自己完全陌生的領域。

第三句話是你不要嘗試通過收購小公司來完成你的創新。

其實今天討論的這個話題,就是在挑戰德魯克的第二句話——“不要進入自己完全陌生的領域”,我覺得對德魯克的挑戰是對他最好的紀念。

但是我也看到德魯克在這本書中,在談到大企業的企業家精神的時候,堅決不認為大企業不會創新、不能創新,或者大企業沒有企業家精神和創新意識,這是德魯克的原話。

德魯克認為企業家精神不是一種天生的天分,也不是忽然產生的一個創造性的東西,而是一種踏踏實實的工作,這個是可以學會的,也是可以在實際中總結出規律、并且形成一套普適性做法的。今年是彼得·德魯克誕生110周年。所以我們用挑戰德魯克的方式來向他致敬,希望能像他一樣遇見未來。謝謝。

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