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波斯波利斯vs棉农亚冠预测: 為什么技術能力不足,無法承?!按蟛曬骸鋇娜撾??

采購做細了是個技術活。
世界經理人專欄

波斯波利斯遗址 www.byucji.com.cn 劉寶紅 西斯國際執行總監

在采購和供應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷,主要集中在高科技和小批量行業 。暢銷書《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》和《供應鏈管理:高成本、高庫存、重資產的解決方案》作者。

西斯國際(CSCS International)總部美國硅谷,專注供應鏈、運營、采購和計 劃領域的培訓與咨詢,幫助本土企業提高國際競爭水平。

//www.scm-blog.com

采購做細了是個技術活。就拿看上去最沒有技術含量的討價還價來說,如果沒有技術背景,也很難做好。這也是為什么在一個家電巨頭,要設采購工程師這一職位,其職責之一就是核算加工一個零件,需要多少工時,車床還是銑床還是刨床,以推算出成本來。對于生產工藝、質量問題等來說,就更加需要技術力量來應對。

很多本土企業的采購缺乏自身的技術力量,遇到供應商相關的技術、質量問題,就不得不依靠研發團隊。但問題是,不管在什么公司,研發總是一幫最忙的人,分內研發的事兒都忙不完,供應商相關的問題就只能一拖再拖,直到熬不住了才去解決。兼職就是這問題,注定沒法主動、系統地解決供應商相關的技術性問題。采購也注定做不了“大采購”。

那如何補齊技術這一短板呢?解決方案是設立全職的供應商工程師。有的公司叫采購工程師,有的叫供應商質量工程師。但不管頭銜怎么稱呼,這個職能的要求是具備一定的技術、工藝知識,熟悉生產工藝,熟悉產品設計,能有效擔當公司設計與供應商之間的橋梁,促進產品設計與工藝設計的交互優化。要注意的是,技術、工藝跟質量有聯系,但是兩回事。質量問題往往由技術、工藝造成,但懂質量的并不一定懂技術和工藝。反之,懂技術和工藝的,則更容易補齊短板,進入質量管理領域。

如圖1所示,這是很多北美大公司管理供應商的團隊配置。供應商經理專注供應商層面,主導供應商關系,并對供應商的總體績效負責;采購員專注訂單層面,圍繞訂單負責供應商的按時交貨率,以及處理訂單層面別的事務;供應商工程師側重技術、工藝和質量,負責供應商的質量、生產、新產品開發等技術含量高的內容。

為什么技術能力不足,無法承?!按蟛曬骸鋇娜撾??

圖1:供應商管理團隊

在有些歐洲公司,只有尋源工程師/供應商工程師的職位,沒有尋源經理/供應商經理:供應商工程師是技術背景,可以附帶處理商務問題;供應商經理是文科性職位,很難附帶處理好技術問題。如果不得不二選一的話,我寧肯選前者而不是后者,即便供應商工程師笨嘴笨舌,砍不來價,但借助其技術和工藝背景,可以做更多的設計優化、工藝優化,通過降低成本來降低價格。

在日本公司,老工程師做采購,也是常見的事。但在很多本土企業,采購是個文科性職位。沒有技術力量,在一些技術性強的行業,就很難具體做出點什么來。比如在供應鏈的三階段降本上,沒有技術力量,就很難推動流程改進、設計優化等高階段降本,結果就只能靠張嘴,在談判降價上一條路走到天黑,從雙贏談到單贏,最后是雙輸。

那解決方案呢,就是搭建采購的技術團隊。我去訪問一個十多億規模的本土企業,發現他們新近建立了物料技術部。他們認識到,70%左右的產品成本是設計階段決定,70%左右的增值活動發生在供應商處,按道理這兩個70%由采購來連接,但文科性的采購沒能力起好紐帶作用,導致這兩個70%不能很好地互相反饋、互相優化,尤其是涉及到技術細節的地方。他們希望這個新設的物料技術部能改變這一狀況。

十多年前,我剛到硅谷的時候,加入一個高科技制造業公司,該公司當時面臨的問題類似:每年幾億美金的采購額,主要由些文科背景的采購經理和采購員管理;供應商工程師有,只有七八個人,兩個經理帶著,整天光質量次品問題都處理不完,其實是幫高級質檢員;從公司的產品設計到供應商的生產制造,技術跨度很大,有很多技術細節沒法有效落實到供應商的生產流程,而供應商的很多技術性反饋也沒法有效傳遞到設計部門。結果呢,供應端的成本做不下來、質量和速度做不上去。

于是,該公司就加強供應商工程師的力量。先從設計部調來一位資深工程師,給他高級經理的頭銜(頭銜上去了,待遇也就上去了,否則設計工程師根本不愿來采購部),圍繞他配置幾位技術背景的經理,每位經理配備幾位資深供應商工程師。就這樣,供應商工程師的團隊由七八個工程師增加到二十多位,然后是三十余位,一路發展下去。

十年后,整個供應商工程師團隊已經發展到一位執行總監、四五位總監、成十位資深經理,外加七八十人的供應商工程師。該公司也從幾億美金的規模,一路發展到四十多億美金,這個供應商工程師團隊功不可沒:他們有深厚的技術背景,對內能夠制衡、支持設計人員,對外能夠在供應商處落實技術細節、推動和幫助供應商優化生產工藝,成為產品設計與工藝設計相互優化的關鍵一環。該公司的采購與供應鏈管理成為行業的標桿,與供應商工程師團隊的貢獻密不可分。

講到這里,順便說個細節問題。你知道,供應商工程師團隊的最初種子,十有八 九要來自設計團隊。設計在哪個公司都是緊缺資源,人人都想讓設計干這干那,人人都想去設計部門挖人。采購去挖人,設計老總當然一口回絕。那怎么說服設計老總放人呢?你可以這么解釋:這些活兒是你的設計人員在做,與其讓一大幫人兼職,不如給我一個骨干工程師,我來圍繞這個骨干構建供應商工程師團隊,把別的設計人員解放出來,相信設計老總會認真考慮的。

要注意的是,要挖就挖設計的骨干人員,而不是設計不想要的人。當然,工程師們不愿來采購。解決方案呢,就是給他錢,給他官。有時候你沒法光給錢,因為工資有標準,那可通過給他更大的頭銜,比如經理——伴隨著頭銜,薪酬自然就上去了。對工程師來說,你在設計部,小兵一個;來到采購這邊,就是經理。重賞之下必有勇夫,相信你能挖來想要的人。

【實踐者問】供應商開發工程師、供應商質量工程師等崗位應該放在哪個部門?

【劉寶紅答】在我看來,這兩個職位都是采購團隊的一部分。但是,他們的歸屬取決于公司的整體管理能力。當公司有能力客觀量化采購的結果時,這兩個職位可匯報到采購部門;否則,他們要與采購分開,以便制衡采購。前者的好處是這兩個職能變成采購的兄弟,容易與采購形成合力,共同解決供應商相關的問題;后者的問題是這兩個職能變成采購的婆婆,在極端情況下,甚至出現前文所說的“只管殺,不管埋”的情況。

【實踐者問】可否介紹一下比較完整的采購組織架構、崗位設置和匯報關系、考核指標?

【劉寶紅答】采購的績效就是供應商的績效,即成本、質量、交期、服務、技術、資產和人員/流程等七大指標,前文已經詳細闡述過。

核心的采購團隊一般有三類崗位:負責商務的戰略尋源(找供應商、管理整體供應商績效),負責日常訂單層面的執行采購,負責質量、技術的供應商工程師。在每類崗位里,有些公司會進一步細分。比如在一個北美企業(全球500強規模),供應商工程師又按照新產品開發和量產細分為兩個小職能,外加一部分專門支持量產產品設計優化的團隊——供應商工程師至少分為三個小部門,三者之間的工作有區別,有搭接。

這三類職位呢,有時候集中在一個部門(比如采購部),有時候分散到兩個部門(比如采購部和供應商質量部),有時候分歸三個部門(比如采購部、質量部、生產或物流部——訂單處理往往匯報到工廠的生產或物流)。這些組織形式的存在都是有原因的,那就是業務的需要和整體的管理能力。就如前文說過,管理能力強的時候,供應商質量可以匯報給采購;管理能力弱的時候,兩個職能按照兩條不同的線匯報,互相監督反倒是更好的選擇。這里不予細談。

所以說,就采購的組織而言,沒有所謂的“完整”的,或者“標準”的組織架構。水無定形,法無常法,采購的組織必須按照具體業務需求來設置,就跟中醫一樣,每次的藥方都會按照病人的情況而定。在這本書里,我們在不同的地方解釋了采購職能的主要崗位,這就如藥典里介紹了各種常用藥的藥性,至于采取什么樣的組織結構,開出什么樣的“藥方”,那就得留給職業人了,因為我不熟悉你的具體情況。

本文系劉寶紅授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接//www.byucji.com.cn/manufacturing/ma/8800102157/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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