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轉型方法論

  許正  2014-05-06 00:00:00   《商學院》
在不同階段需要的領導力特質是不同的。

  我認為,企業轉型期需要的領導力,跟企業轉型所經歷的階段是有關系的。在不同階段需要的領導力特質是不同的。

  第一階段,商業模式的轉型

  真正能夠走出老的商業模式、進入新的商業模式,需要這個時期的領導者具有非常強的市場洞察力和敏銳度。能看到一些苗頭,能從一些看似孤立或隨機的事件中間,發現深邃的未來機會,然后還要把這轉化成一些先導性的項目,從企業里先推廣開。所謂企業轉型,并不是新創造一個企業,而是看到新機會就勇敢去嘗試,新機會跟舊業務肯定是互相沖突的,企業家要有能力去平衡和協調二者,要能駕馭新業務在老業務的影響下得到健康發展。真正轉型成功的企業的領導者都具備這個特質。

  以IBM為例,郭士納當年把IBM從一個做大型主機的企業轉型成一個服務提供商,今天我們看這個事兒沒什么稀奇的,好像稍微大點的企業都有這樣的想法。其實當年IBM面對?;?,郭士納看到大型主機的時代已經過去,隨著客戶機、服務器的興起,新技術在瓦解老技術,但這些是不能解決客戶復雜的技術問題或者業務問題的,依舊需要把設備和技術整合在一起,能給客戶提供一個整體方案。IBM當時在服務的客戶都面臨這樣一個問題,因此在這樣一個背景下,客戶本身的需要發生了變化:現在有新技術新設備了,但是,沒有人幫我整合,用我自己的力量去完成整合和開發工作是不可能的事,因為具有專業性和周期性。郭士納看到這個需求,就決定由IBM來做這個整合,然后用產品服務的形式交付給客戶。IBM不再在乎產品技術包里有多少是自己的,有多少是別人的,但也要用產品服務的形式交付給客戶。這些就是IBM要干的事,其實也是IBM的傳統優勢。這就是郭士納的洞察力所在。

  在國內也有這樣的企業,轉型都是從類似的市場苗頭開始的。有一個典型例子是陜西鼓風機(集團)有限公司(以下簡稱陜鼓),也是我的親身經歷。陜鼓從做大型機械設備到提供服務,其實是個很偶然的契機。他們在2001年時給寶鋼提供離心壓縮機設備,因為客戶要求的貨期特別緊,客戶希望除了提供壓縮機,還能幫忙做EPC(工程總承包),陜鼓說我們做不來??突等綣忝遣荒蘢?,我就找別人做。陜鼓的人回去以后進行內部討論。董事長原來也聽其他客戶這樣要求過,而且他算了一筆賬:賣設備的利潤是很薄的,但是如果同時做完總承包,增加的人力并不多,利潤卻會是原來的2.7~3倍之多。所以他就企圖說服企業內的高管來支持這個業務。但是沒人愿意做。原因是大家說我們就是做設備制造的,好端端地搞什么服務啊?主業不在這兒,風險管理我們都不懂,不應該搞這個。但是他們的確聽到太多客戶有這樣的需求,覺得這是一個很重要的趨勢,如果他們不做,將來會被邊緣化。后來他們連軸開了好幾天的會,最后大家決定嘗試一下。過去的工程總承包都是專門的外包公司或者設計院來做,陜鼓算是很早就進入到這個領域里,開始做起來以后發現,里面的空間是非常大的,對突破行業邊界是有幫助的,后來就真正在這個領域拓展開了。

  領導者在這個過程中,必須平衡和協調好新業務與舊業務的關系。因為有時候這種資源是在互相爭奪的,而且總有沖突和矛盾?;褂幸桓齜縵帳切亂滴窬;岢魷植ㄕ?,領導者必須想辦法得到整個團隊的支持。因為在過程中有很多不確定的因素,會被反對的人冷眼旁觀。當年郭士納在做的時候也有很多人看笑話,他扛了整整十年,才真正把這個業務做起來。

  除了善于發現機會、能并行管理兩個業務,還有堅持,才能夠讓企業上上下下都能接受轉型的變化。因為人先天對變化是有抗拒情緒的,這源于人對未知變化的一種不安全感,這是人的一種本能反應。怎樣突破,要靠領導者的推進。

  第二階段,當新的商業模式得到逐步

  規范

  這個階段,領導者需要另外幾種比較強的領導力。一個是動員能力,讓更多人加入到新的商業模式的嘗試中,領導者不能只靠自上而下的推動和命令,需要讓全體員工能夠參與進來,一起推動大的變革。任何一種變革,如果沒有一線員工的參與和最后的承諾,其實都是完成不了的。

  在互聯網時代,消息傳遞越來越自由,中層決策的作用在很大程度上被削弱了。而且信息溝通越來越扁平化。海爾認為基層拿來的信息經過中層決策以后會變得非?;郝?,這是他們忽略了一個很重要的中層的作用,恰恰是在傳統組織結構中被忽略的一個能力,即中層是讓基層員工接受轉型的一個重要力量。這個動員,不是高層簡單下一個指令,基層就動起來了,需要中層很細化地去做人的工作。他們促進團隊之間的融合,人與人之間的對話,尤其在互聯網時代更重要。因為人在網絡上的言行往往是戴著面具的,如何現實團隊里建立內部的信任,促進對話,形成合力,這個過程不能忽略。

  人不是機器人,有情緒需要,有感官判斷,所以中層的作用毫無疑問。取消中層這件事是不可能的。中層不僅僅是個信息的持有者,還是一個融合者,一個真正能把變革和轉型能夠推進下去的動員者角色。

  領導者如何與員工共啟愿景?

  我覺得約翰·科特講的變革八個因素中,第一步“建立?;小焙偷諶健敖⒐餐婦啊?,非常關鍵。

  建立?;惺瞧笠底妥鈧匾囊壞?,因為一個組織里面,?;脅皇橇斕頰咭桓鋈說?,而是大家的。這個?;杏辛街鄭閡恢質俏也蛔?,就會丟掉飯碗,來自職業的威脅,行動的目的就是能保住飯碗;另一種是如果不變,我們的公司會面臨威脅,我們共同的事業就沒有了,這才叫共啟愿景。所以一個領導者在轉型階段,怎么能把公司面臨的情況如實向大家傳達,讓全員產生一種?;?,我覺得是極為關鍵的。一個好的組織在轉型期一定要讓大家把眼睛從里望到外面去,看到外面在發生著什么,然后看看我們怎么在企業里面建立一個共同的愿景。在運營模式優化階段,需要的是管理型的領導力。也就是把事情做細、做卓越的人。要求這些領導者都要很實干,能把新產生的商業模式扎扎實實地落實下去。GE的杰克·韋爾奇其實是個執行力非常強的人,他雖然在任內也做了一些商業模式的探索,不過他更強勢的還是執行部分。他是沖勁、闖勁加實干型的人,相對來說比較均衡。但是這種領導力的缺陷就是對前瞻性的預計??贍芑岣釉諞飩裉斕某刪?。

  前瞻型和管理型領導力,基本不會在同一個人身上同時出現,因為這兩種特質是矛盾的。第一種是有前瞻性的,不斷推動舊的模式發生變化,第二種是踏實的,能在復雜多變的市場上不斷優化調整,讓自己勝出。每個成功的領導者都會在這兩個方面有所平衡,比如兩個方面都不是特別弱。在一個企業里,這兩種領導者往往同時存在,比如有喬布斯也有庫克,有郭士納也有薩姆·帕爾米薩諾。

  作者系直方大管理創新研究中心創始人,原通用電氣中國副總裁。

  本文經許可,轉載自《商學院》。

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