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ERP到底是前塵往事還是正當時?

  夏天  2019-11-09 00:00:00   GPLP
“你可以不上ERP,但你能夠阻止你的競爭對手上ERP嗎?”

波斯波利斯遗址 www.byucji.com.cn 2019年,在整個企業級服務一片大火的時候,ERP又神奇的迎來了一個黃金時代。

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隨著各行各業都在談借“云”轉型,ERP也不例外。

過去幾年里,關于ERP是否已死的言論從未停止過,甚至連國際研究機構Gartner也公開表示:傳統ERP時代已經結束,后ERP時代即將來臨。

但是不管哪個時代,就怕炒概念忽悠人,換湯不換藥,最終買單的還是客戶。

現在大家耳熟能詳都是金蝶、用友、浪潮等,但是其實在中國ERP的發展史上,金蝶和用友并不是中國ERP的開拓者,雖然有些廠商的名字已經被人遺忘,但是正因為有他們在前方開路才有了中國ERP的今天。

利瑪、開思能夠熟悉他們名字的,絕對是這個行業的前輩,但是他們也從中國ERP的先驅變了先烈,而這樣的故事每天都在上演。

1

總有人去做那個“第一個吃螃蟹的人”。

改革開放后,中國開始回歸到經濟建設上來,企業在經濟生活中的重要角色也開始被人們重新認識。

但是就國內來說當時沒有幾個人知道什么是ERP。

1990年美國Gartner Group的分析員L.Wylie發表分析報告《ERP:下一代MRPⅡ的遠景設想(ERP:A Vision of the Next-Generation MRPⅡ)》,第一次提出ERP這一概念。

事實上,ERP是由制造業的全面管理系統MRPⅡ(制造資源計劃)發展而來的,對于制造企業,尤其是那些單體制造企業,ERP仍然以MRPⅡ的計劃系統為核心,其實質是解決企業如何通過制造和銷售產品而獲取利潤。

上世紀80年代,MRP及MRPII在西方發達工業國家已廣泛應用多年。但直到1981年,沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了中國第一套企業應用的MRPII軟件,開啟了中國ERP的發展歷程。

1965年,當時從昆明工業學院畢業的蔣明煒被分配到北京機械工業部自動化研究所,1978年,轉到了研究所的管理系統研究室,時值機械工業部下屬單位沈陽鼓風機廠。

當時的機械工業部決定引進IBM的管理作輔助,提高沈陽鼓風機廠的管理水平。為此,時任機械部部長組織了一批人去國外考察,回來的時候帶回了8本《COPICS》,也是國內MRPⅡ最早的啟蒙書籍。

而蔣明偉因為這8本書徹底改變了他的人生軌跡,直接影響了蔣明煒決心改行致力于MRPⅡ的研發。

同樣也懷揣MRPⅡ夢的還有留學美國歸來的陳佳,手握數學和管理學學碩士的陳佳在美國跟MRPⅡ有全方位的接觸,也切身體驗到西方企業的MRPⅡ熱潮。

因此,在1990年獲得學位后就立即坐上了回國的飛機,同年與后來被稱為“開思三??汀鋇鈉淥餃宋馇?、程剛接受新加坡一家公司的投資,在中關村創立開思軟件公司,并開始開發基于AS/400平臺的MRPII系統。

1994年,陳佳正式將MRPⅡ升級為ERP,宣布開思要專做ERP。不久,即推出基于IBM小型機AS/400上開發的“開思ERP”和“開思OA”,并一炮打響。

同時,在1994年初,北京機械工業自動化研究所與美國控制數據(中國)公司合資成立了北京利瑪信息技術有限公司。利瑪公司的管理層及技術人員、銷售人員,均從自動化研究所抽調,蔣明煒在其中主持具體工作,而且一開始就是從MRPII做起。

每一個企業、每一個產業都有自己的狂飆期,有自己的激情年代。

而這個時候,中國的ERP也開始奔跑起來。

2

與開思不同,利瑪從一開始就一直帶有學院派的風格;也與陳佳的商人性格不同,蔣明煒更像一個學者。

雖然風格不同,但他們都有一個相同的結局——被資本做出局。這在中國知識產業界是一種常態,當駕馭不了資本的時候,創始人的下臺就是一種必然。

1997年末,TCL并購開思。這時候的TCL正處于大規模擴張時期,并購開思主要是出于嘗試如何進入IT領域的考慮。這一初衷已決定了開思在TCL那里只算是一塊試驗田,陳佳利用TCL做大開思的愿望變得遙遙無期,沖突不可避免。

在跟TCL進行周旋的過程中,當初與陳佳一起被稱為“開思三??汀鋇奈馇亢統談盞瓜蜃史?,陳佳的不安心使TCL作出了調離陳佳的決定。

1998年1月13日,陳佳帶走一批人離開開思,隨后創辦和佳。但當初吳強和程剛被沒有再跟隨陳佳,這也是被陳佳后來廣為公布的“背叛事件”,這也是開思的第一次裂變。

陳佳出局后的開思開始人心惶惶,與TCL的強烈沖突使開思與TCL都想甩掉對方。

在與長天集團的秘密整合失敗后,2001年4月,開思管理層找到金蝶,但金蝶只想把開思整合入金蝶,并只保留保留高端產品和開發人員。

雙方第一次談判崩了。

后來,金蝶避開開思直接找了TCL。

于是,金蝶出資1350萬元人民幣,從TCL手中購得開思90%股權。

由于股東和管理層的諸多問題沒有得到解決,開思管理層拒絕承認TCL與金蝶的簽約。隨后,開思繼任總經理程剛,依靠同行伊科拉了一撥人在美國注冊了一個新開思公司,并于2002年初在國內建立了新開思國際投資公司。

到了目前,“開思三??汀幣丫辛礁魷群罄肟?。

剩下的吳強升任金蝶副總裁兼中央研究院院長,而原開思產品主設計師石宏峰繼續留任開思做副總。

至此,“三??汀備鞅級?,開思也不再是那個開思。

同樣在2002年4月,蔣明煒帶著60多位技術骨干從利瑪信息公司集體辭職,拉著原班人馬在利瑪信息后面的一棟樓里又成立了北京利瑪自動化技術公司。

這一事件直接導致利瑪信息進行中的許多項目中斷,其中包括有名的哈藥ERP項目實施失敗。隨后,原利瑪也就是利瑪信息技術公司起訴新利瑪,雙方旋即陷入官司戰中。

此后,不管是利瑪信息還是利瑪技術,再也沒有做起來,淪落成本土ERP的二流廠商。

中國的商業歷史仍在一條演進的軌跡上快速前行著,對于今日的企業家而言,過去那些人們的歷史恰好可能就是他們的今天,所有商業上的興衰都如出一轍。

正如歐洲歷史學家奧古斯特·孔德所言:“知識不是預見,但預見是知識的一部分?!彼星叭說氖蠡蛐聿換嵬耆匱?,但是所有即將發生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。

3

前人倒下了,會有千萬個前赴后繼的沖上去。

一個時代結束了,但是一個新的時代開啟了。

1998年,當時國內的財務軟件兩大頭用友、金蝶都啟動了上市計劃。也在這個時候,用友、金蝶等覬覦綜合管理軟件領域已是司馬昭之心,路人皆知。但苦于陷身財務軟件多年,用友、金蝶急于尋找機會能翻身轉到ERP上面,以期借用ERP概念順利上市。

1998年下半年,幾乎是不約而同的,國內的財務軟件廠商開始狂炒ERP概念,希望能從形式上轉到管理軟件廠商的層面。

用友與金蝶這兩個在財務軟件市場已成為生死對頭的廠商都先后宣布自己向管理軟件轉型,用友推出UFERP系列軟件,金蝶則拿出了K/3ERP。

這一年,ERP在中國真正開始流行。

一方面跟行業的參與者,用友和金蝶的加入有關,另外一方面,伴隨著互聯網的發展,中國的企業家開始逐漸關注起了管理效率。

這讓ERP企業有了發揮的空間。

借助財務軟件的客戶基礎和銷售渠道,用友、金蝶等廠商一推出它們的ERP,即贏得了不小一批中小企業客戶,成為它們ERP的試驗地。但在管理軟件上,技術的先天不足使得這些廠商不得不尋求外援。

1999年,用友的田榮舉、四班的金卓君先后被徐少春挖到了金蝶;第二年,SAP的黃驍儉也加盟金蝶;加上2001年并購開思,金蝶終于可以底氣十足的向外宣布自己管理軟件廠商的身份了。

與此同時,用友空降何經華,收購安易等一系列動作也是為了向外表明自己轉向管理軟件的決心和實力。

這幾年也是用友、金蝶上市前后。ERP概念幫助它們在股市融得資金,足以將其他的本土廠商甩到后面。并起到強大的示范作用,引得許多后面冒起的ERP廠商在ERP概念上紛紛做文章,以求資本關注。

4

已有之事,后必再有;已行之事,后必再行;日光之下,必無新事。

ERP曾經被認為只是MRPⅡ的另一個名字,只適用于制造業企業;

ERP也一度被認為是信息化的另一個稱呼,任何組織的任何應用都應該包羅其中;

ERP曾經被認為是只有大型企業、管理極其規范的企業才能應用的龐然大物;ERP也曾被一些人看成只花幾千元就可以買一套玩玩的小東西。

ERP曾經被認為是可以拯救中國企業于水火的“神奇教練”;ERP也曾經被看成是不適應中國企業水土的“害人精”。

除此之外,最令人困惑的是,ERP在人們剛剛對它產生興趣但還沒有完全弄清楚它的道理與功能的時候,在云計算如潮水般涌來之時,大家有紛紛開始說“云ERP”,但是其實大多數人連ERP都沒整明白,就又開始追風炒概念。

除了傳統軟件在紛紛轉型,從2018年開始,企業級服務市場風起云涌,BAT相繼做出調整,騰訊成立CSIG,阿里發布商業操作系統,百度將智能云事業部升級為事業群組,巨頭加大投入更加讓人確信企業服務市場的未來價值。

IDC《2018年下半年中國企業團隊協同軟件市場跟蹤報告》顯示,未來5年整體市場年復合增長率為23.1%,SaaS模式的企業團隊協同軟件的增速要遠遠高于傳統部署模式,企業團隊協同SaaS軟件的未來5年復合增長率為35.3%。到2023年,SaaS模式的企業團隊協同軟件市場份額將從2018年的19.8%上升為31.8%。

Gartner曾預計到2018年將會有30%的ERP系統遷移到云端,就目前中國市場的現狀來看,大型企業ERP上云的案例寥寥無幾,這30%的上云趨勢顯然更容易出現在中小企業群體中。

5

但是擺在企業面前的難題是否實施ERP上云,數字化時代的來臨,ERP上云關乎企業的生存與發展。

但是,據說ERP的實施成功率不足80%,于是難倒了一批人、嚇壞了一批人,一時間ERP成了信息時代的洪水猛獸!“上ERP找死,不上ERP等死”,企業家柳傳志如是說。

21世紀的企業,實施ERP真有那么難?通過對一些成功的ERP項目進行分析之后發現——不幸的家庭各有各的不幸,但幸運的家庭都是相似的;同樣,失敗的ERP項目雖然各有各的原因,但成功的ERP項目則有著類似的經驗。

當洪水到來時,無論是誰都必須要“直面慘淡的人生”、“正視淋漓的鮮血”。同樣,當信息時代到來時,無論哪個企業,都必須要“做長遠的打算”。

有這樣一句話:“你可以不上ERP,但你能夠阻止你的競爭對手上ERP嗎?”當整個社會的效率提高、環境改善時,你能夠“獨善其身”嗎?

答案當然是——“不!”

于是,2019年,在整個企業級服務一片大火的時候,ERP又神奇的迎來了一個黃金時代。

只能讓人感嘆,“世道好輪回”。

當然,為了不被激烈競爭的市場所淘汰,企業必須堅定在ERP項目上必勝的信心。面對ERP項目,企業還要做好打持久戰的準備。

因此,ERP不但沒有過時,而是正當其時!

參考文獻
[1] 《物流歷史之二十四:中國ERP的出生和發展 》.來源.《知識經濟》
[2] 王晨光.《顧問ERP》
[3] 吳曉波.《大敗局》

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